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Politiques agroalimentaires et la faim dans le monde

Politiques agroalimentaires et la faim dans le monde

Agrimonde-Haïti a pour mission d'informer les internautes sur les politiques agroalimentaires, l'énergie et le développement durable ainsi que les avancés scientifiques dans ces domaines. Il vise la diffusion des informations sur l’évolution de la sécurité alimentaire et former les opinions sur la faim dans le monde et sur tous les sujets connexes. Agrimonde a aussi pour mission de mener des actions concrètes visant a éradiquer la faim.

Lu pour vous: « À la recherche d’un itinéraire de gestion »

Lu pour vous: « À la recherche d’un itinéraire de gestion »

Treillon, R. (1992). L'innovation technologique dans les pays du Sud: le cas de l'agro-alimentaire. KARTHALA Editions. 268 p.

On entend souvent parler d'échecs d'innovations dans le secteur agro-alimentaire dans les pays en développement. On parle beaucoup de vulgarisation des innovations, mais on parle moins de leur gestion efficace. Existe-t-il des recettes à succès? Peut-on tracer un itinéraire que le gestionnaire de projet doit suivre pour que l'innovation réussisse? Autant de questions que Treillon (1992) aborde dans le chapitre "A la recherche d'un itinéraire de gestion" de son livre. Pour ceux que le sujet intéresse, je propose une petite synthèse du chapitre en question. Bonne lecture!

Mots-clés: cycle de l'innovation, gestion de l'innovation, agroalimentaire

Le jeu interactif d’un itinéraire de gestion

Que l’innovateur ait à faire face à des contraintes relatives aux objets techniques, à une extrémité du processus, et à des contraintes d’ordre social, à l’autre extrémité, on le sait. Mais la simple reconnaissance de ces deux contraintes diagonales nous renseigne peu sur le parcours à choisir entre ces deux extrêmes. De l’offreur au destinataire, quel itinéraire de gestion l’innovation peut-elle adopter ?

Bien avant, demandons-nous quelle peut être la nature d’un tel itinéraire. Qu’on ne se trompe pas ! Cet itinéraire est loin d’être un simple passage pas plus qu’il n’est linéaire. Il est fait d’allers et retours entre le laboratoire [1] (« l’offre technique ») et le marché. Mais autre point essentiel, cette chaîne d’ajustements est rarement prévisible : on ne le reconnaît, bien souvent, qu’au moment de son déploiement ou bien après coup.

Parallèlement, si l’offre technique est sujette à autant d’allers et retours, pourquoi ne pas concevoir également une demande plus dynamique ? Le destinataire, alors, ne serait plus un consommateur passif qui accepte et « avale » ce qu’on lui offre. Il ne fait pas que « recevoir » l’innovation, non, il se l’approprie : c’est alors un partenaire actif dans la révélation de la nouveauté, avec lui naît la possibilité d’utilisations inattendues de l’innovation- d’où la possibilité de « dérives » également. Le destinataire n’est plus en dehors de l’innovation ; loin d’intervenir « après », il achève le mouvement de production de l’innovation en réinventant la nouveauté. [2]

La combinaison de la tradition et de l’invention

Puisque l’itinéraire de gestion de l’innovation qu’on recherche se veut un itinéraire pour les acteurs qui y interviendront, et puisque désormais nous considérons les destinataires comme des acteurs eux aussi, il importe que nous comprenions à quelles lois sont soumises leurs actions selon un même schéma.

Nous voyons d’abord l’aventure de l’innovation comme un amalgame de tradition et de création, de routines et de nouvelles opportunités pour l’offreur comme pour le destinataire. [3] Pour reprendre cette citation de Pareyson : « La condition de la tentative n’est ni l’ordre ni le chaos, ni la loi ni le hasard, ni la certitude ni l’ignorance, mais plutôt une combinaison de ces deux choses, où l’aventure n’est jamais si incertaine qu’il ne lui reste d’autres ressources que le hasard, et l’orientation, jamais si précise qu’elle puisse d’avance assurer la réussite. »

Le problème de l’efficacité de l’action

Maintenant, il est possible d’ouvrir le débat sur la garantie des itinéraires de gestion. C’est-à-dire : comment piloter le processus de l’innovation ? existe-t-il des procédures de gestion plus efficaces que d’autres ?

Si on considère l’innovation en train de se faire, nous pouvons retenir deux types de garantie d’efficacité: l’obéissance à des règles et le critère de la réussite.

La première garantie concerne l’organisation du travail. Les actions sont-elles coordonnées ? Les tâches sont-elles bien définies ? En bref, l’action des différents intervenants est enchâssée dans toute une série de procédures formelles et informelles (les « routines ») dont le respect est supposé garantir une meilleure efficacité.

Quant au critère de la réussite, il est d’un autre ordre. Il concerne les ajustements qu’il faut apporter en cours de route, en dehors des « routines », si l’on veut vraiment réussir. Grâce aux « routines », tout le monde sait ce qu’il a à faire. Mais le critère de la réussite oblige à s’écarter de ce chemin si nécessaire, à ne plus faire ce qu’on devait faire. Pour reprendre une formule de Tiberghien, là, l’acteur « sait véritablement ce qu’il devait faire et comment il devait le faire, quand, au fond, il n’a plus besoin de le savoir ». Sans que le chemin de l’innovation devienne pour autant une pure aventure soumise entièrement au hasard, le critère de réussite montre qu’un processus de gestion de l’innovation ne saurait être qualifié d’avance de « réussi » ; un tel jugement ne peut être porté qu’après coup, quand les opérations sont terminées.

À la recherche de règles de gestion

On l’a vu : on ne peut pas savoir d’avance si un chemin d’innovation en particulier garantit pleinement le succès. Toutefois, on peut toujours se demander s’il n’existe pas des règles ou des procédures de gestion dont le respect permettrait quand même, au moins, d’envisager une meilleure efficacité de la démarche ? Un projet, le projet Sappho, a essayé de répondre à cette question en comparant des « paires » de tentatives d’innovations - l’une réussie [4], l’autre ratée – dans différentes branches de l’industrie. L’objectif était de déterminer, parmi les 200 variables testées, lesquelles pouvaient être mises en relation avec la réussite ou l’échec d’une innovation. Un petit nombre de variables seulement ont été retenues.

  • Comprendre les besoins des utilisateurs avant et pendant la démarche d’innovation favorise la réussite
  • Meilleure est la communication, en qualité et en intensité, plus grande est la réussite.
  • Les qualités de gestionnaire-leader de l’innovateur nourrissent la réussite.

Et Sappho de reconnaître que, malgré tout, le processus, finalement, « reste incertain, indéterminé, tâtonnant », car :

  • des techniques considérées comme efficaces pour la planification et l’évaluation de projets n’étaient pas significativement associées aux projets réussis
  • l’équipe du projet d’innovation avait pratiquement la même organisation, que le projet ait réussi ou pas.

Faudra-t-il que les entrepreneures suivent le conseil de Peters et Waterman qui leur dit : « faîtes confiance à vos réflexes, à vos intuitions, beaucoup plus qu’à l’organisation rationnelle. Doit-on conclure avec ces auteurs que l’innovation « résulte d’une cascade d’erreurs » et « qu’elle se porte mieux lorsqu’on la débarrasse de tout système de planification. »

La tentation du  « faire simple »

On vient de voir, disons-le, une conception plutôt « anarchiste » de l’innovation où la rationalité et la planification n’ont pratiquement pas leur place.

Mais devant une conception aussi « simpliste », l’on est en droit de se demander s’il faut vraiment renoncer à concevoir et à imaginer l’application d’une démarche instrumentée, renoncer à un pilotage associant à l’action une pensée formalisée ?

Penser le cycle de l’innovation comme itinéraire investigatoire

Ici, l’auteur pense que, même si l’innovation revêt des modalités variées qui la rendent difficilement assimilable à un processus standard, il est possible de baliser des itinéraires de progrès qui ne tournent pas le dos à l’usage de certaines formes de rationalité. On abandonne la recherche d’une quelconque recette fixe et magique, pour chercher plutôt à préciser les conditions d’élaboration d’une démarche interactive d’aide à la décision.

Il faut penser qu’alors la rationalité procédurale peut être d’un grand secours du fait même de la complexité du problème. Hatchuel propose de rejeter ces formes d’idéologies faussement managériales relevant d’une « mythologie du héros et de la horde » (c’est-à-dire, l’innovateur-chef, grand leader, dont la foule des autres acteurs compte sur l’intuition et la capacité d’improvisation). Encore d’après Hatchuel, ces idéologies tendraient à « dénier tout intérêt à un savoir analytique et réflexif là où, au contraire [5], la complexité des phénomènes en cause le requiert ; c’est l’intérêt d’une reconstruction plus adéquate de la rationalité du savoir gestionnaire : rationalité non plus de la maîtrise mais de l’itinéraire investigatoire et interactif. »

Mais qu’est-ce que cet itinéraire investigatoire et interactif dont parle Hatchuel ? Avant de chercher à mettre au point un tel itinéraire, il convient de comprendre qu’il participe de deux perspectives :

  1. La logique projet, c’est-à-dire la nécessité de réaliser une succession de tâches
  2. La logique de gestion, c’est-à-dire la nécessité de faire collaborer ensemble un certain nombre d’acteurs avec, pour chacun d’eux, une raison particulière d’agir et une compétence propre.

Enfin, disons que c’est parce que les auteurs de l’innovation ne sont pas totalement prisonniers, pas plus qu’ils ne jouissent d’une liberté totale, que la réflexion qui est entreprise au chapitre suivant [6] (que je vous invite à lire) sur le savoir du gestionnaire a tout son sens.

 


[1] Ce fut le cas, par exemple, des presses à huile au Sénégal avec une ONG, dans les années 70 et 80. (Notes du Lecteur)

[2] Il suffit de prendre l’exemple en Haïti du paysan stéréotypé « traditionnel », qui n’adopte l’innovation technologique qu’après l’avoir adaptée et intériorisée en fonction de ses priorités et traditions. (Notes du Lecteur)

[3] Plus loin dans le livre, au chapitre 10, en ingénierie projet, on montre que savoir “construire avec l’existant”, bref, combiner traditions et nouveautés participe pleinement de la gestion du changement au cours de l’itinéraire adopté. (Notes du Lecteur)

[4] D’après Sappho: est réussie une innovation qui a conquis une part de marché importante ou a permis de réaliser des bénéfices

[5] C’est nous qui soulignons.

[6] “La gestion du changement: ingénierie projet”

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